2020年6月4日 1兆ドルコーチ
BU(◎)DOHです。
本が読める日はとても楽しいです。
今日はとてもとても役に立つ本の要約が終わりました。
日誌
『1兆ドルコーチ』を読みました。
「心理安全性」「明瞭さ」「意味」「信頼関係」「影響力」
Chapter1
■ビルならどうするか
・シリコンバレーでの無数の偉業
チームが全てという意識・気構え「団結しリーダーシップを発揮したからこそ」
・チームに「思いやり」を持ち込む
ビジネス成功の鍵は思いやり
・すばやく動く
・「やっちまえ！」の行動原理
・「人材育成」は千差万別に向き合え
一人一人の考え方や背景が違うことを理解する。
すばやく動いて斬新な新しい機能やプロダクト、サービスを生み出し続けられるかどうかで成功が決まる。
・チームをコミュニティにする
様々な利害をまとめ、意見の違いは脇において、会社のためになることに個人としても集団としても全力で取り組む「コミュニティ」として機能するチーム。
人は職場の協力的なコミュニティの一員だと感じると、仕事に対する意欲が高まり生産性が上がる。
・パフォーマンスが高いチームの条件
個人より集団の業績を優先する人たちのチームはそうでないチームに比べて一般にパフォーマンスが高い。
緊張があるのは良いこと。緊張がなければ凡庸な存在に成り下がってしまう。緊張が強すぎるとコミュニティを育むのが難しくなる。
・ビルのメソッドの4つの側面
マネージャーは「管理、監督、評価、賞罰を中心とした伝統的なマネジメントの概念」を超えて、コミュニケーション、経緯、フィードバック、信頼を元にした文化を醸成しなくてはならない。
- スタッフとの1on1ミーティング(個別面談)や、難しい従業員への対処といったマネジメントスキルを、どうやって細部に至るまで正しく実践していたか
- 一緒に働く人たちとどうやって信頼関係を築いていったか
- どうやってチームを構成していったか
- どうやって職場に愛を持ち込んだか
を以下で考えていく。
Chapter2
■マネジャーは肩書きがつくる。リーダーは人がつくる
◎「人がすべて」という原則
・マネジャーを置け
世界最古のマネージャーは4500年前のエジプトでピラミッドの建設を統括した人物。「何かを学ばせてくれる人や、議論に決着をつけてくれる人が必要だから」
企業はイノベーションの実装段階にある時、資源を有効に配分し対立を解消するためにマネジャーを必要とする。階層型の組織よりも、ネットワークを基盤とする環境の方が人材の創造性を高める。
創造性と業務効率は常に緊張関係。
・現場の士気がすべて
成功している企業の幹部はマネジメントを、オペレーショナル・エクセレンスの実現を第一に考えなくてはならない(現場の業務遂行力が競争上の優位性を持つレベルまで高められている状態)。チーム育成の一方で結果が重要で、それをもたらすのが優れた人材管理。
モニタリング、ターゲティング、インセンティブといった業績志向の管理手法を取り入れている工場は業績が高い。
リーダーシップはマネジメントを突き詰めることによって生まれる。
・リーダーは部下が作る
謙虚さと謙信を示して、会社と部下を気にかけることをわかってもらう。
・マネジメントの「細部」にこだわれ
経営戦略の問題ではなく、行動計画があるかどうかを確かめる。
・人がすべて
どんな会社の成功を支えるのも人。マネジャーの一番大事な仕事は部下が仕事で実力を発揮し、成長し、発展できるように手を貸すこと。「支援」「敬意」「信頼」を通じてその環境を生み出すべき。
- 支援…成功するために必要なツールや情報、トレーニング、コーチングを提供すること。成長できるよう手助けをする。
- 敬意…一人一人のキャリア目標を理解し、彼らの選択を尊重すること。
- 信頼…自由に仕事に取り組ませ、決定を下させること。必ず成功できると信じること。
・「最高のマネジャー」の条件
部下の幸せと成功。あらゆるマネジャーの最優先課題。
◎「旅の報告」から始める
- チームメンバーが家庭や仕事外の興味深い生活を持つ人間同士として、お互いを知り合えるようにすること
- 会員が特定の職務の専門家や責任者としてだけでなく、1人の人間として最初から楽しんでミーティングできるようにすること
・職場環境とパフォーマンスの相関性
楽しい職場環境を生み出すには、家族や楽しいことについて話すのが一番。仲間意識を高めるための手段。
・コミュニケーションが会社の命運を握る
知識の共有化…誰に何を伝え、共有すべきかを知る
1 on 1を正しくやること、スタッフミーティングを正しくやるが最重要ツール。
ミーティングにおいてメンバーの積極的な関与を促すには
- 適切なミーティングを行う
- 全員に発言権を与える
- 時間管理を徹底する
◎議論すべき「トップ5」を挙げよ
その日の議題を示す5つの言葉。リストを1つにまとめることが優先順位付けの練習。1 on 1は部下が実力を発揮し、成長できるよう手助けできる最良の手段。そこで話し合うことはいっくりと考え時間をかけて準備する。
・同僚の意見に注意を払え
チームメイトにどう思われているかが肝心。チームに関して明確な方向を定めているかを確認する。
・本心からのメッセージを伝える
今起こっていることと、やるべきことだけを話す。
1 on 1と業績評価のためのビルのフレームワーク
- 職務に対するパフォーマンス
・売り上げ数値など
・プロダクトの発売予定日、またはプロダクトの進捗目標など
・顧客からのフィードバック、またはプロダクトの品質など
・予算数値など - 他部署との関係(会社の一体性と結束を保つカギ)
・プロダクト部門とエンジニアリング部門の関係はどうか
・マーケティング部門とプロダクト部門の関係はどうか
・セールス部門とエンジニアリング部門の関係はどうか - マネジメントとリーダーシップ
・部下を指導、コーチできているか
・出来の悪い社員を取り除いているか
・採用に全力を尽くしているか
・勇気ある行動をとるよう部下を駆り立てているか - イノベーション
・常に前進しているか、向上し続ける方法を考えているか
・新しいテクノロジー、プロダクト、手法を常に検討しているか
・自分と業界トップや世界トップの人材を比較しているか
◎円卓の背後に控える
2人で決めろ、決まらなければ私が決める。
全ての意見を吸い上げ、全ての見解を検討するための意思決定プロセスを実行し、必要な場合には自ら議論に決着をつけ、決定を下すこと。
・コンセンサスはくそくらえ
コンセンサスではなく、最適解を得ることを重視する。率直な意見を述べる機会を全員に与える。
・マリッサ・メイヤーの問題
チームと結論にたどり着くことが大事。
・マネジャーは「決着」をつけよ
とにかく行動を起こす。決定を導くための適切なプロセスは、決定そのものと同じくらい重要。決定を下したら全力で取り組み、他の社員にもそうするよう求める。
◎第一原理で人を導く
どんな状況にも誰もが納得できる不変の心理が存在する＝「第一原理」
・常に第一原理に立ち戻る
成功しているビジネスモデルが既にあるのに、新しいビジネスモデルに手を出すのは賢明だろうか？
より優れたプロダクト開発が市場で広げられるか？
もう一つの第一原理：誠実であること
その状況における「第一原理」、すなわち会社やプロダクトを支えてる不変の心理を明らかにし、その原理をもとに決定を下す。
◎「天才」とうまく付き合う
桁外れに有能だが、仕事がやりにくい社員の扱いに困る→うまく扱うことがマネジャー
パフォーマンスを発揮できるようサポートし、彼らとの争いに費やす時間を最小限にする。その分を、問題行動を抑えるためのコーチに回す。
常軌を逸した行動、倫理の一線を超えるものを許してはならない
・功罪の「両面」を分析する
ハイパフォーマーを守るべきなのは、倫理に反する行動や人を傷つけるような行動をとらず、経営陣や同僚へのダメージを上回る価値をもたらす限りでのこと
◎カネはカネだけの問題ではない
高い報酬は愛と敬意の証であり、社員を会社の目標に強く結びつける
◎プロダクトが全てに優先する
・スピードの「邪魔」を取り除く
適切なプロダクトがあり、適切な市場に適切なタイミングで提供できるなら、可能な限り早く世に出せ。小さな問題や対応が必要なこともあるが、とにかくスピードが肝心。
・異端を受け入れよ
会社の存在意義は、プロダクトのビジョンに命を吹き込むこと。それ以外の全ての部門は、プロダクトのためにある。
◎去る者に敬意を払う
誰かを辞めさせなくてはならない時は、手当てをはずみ、手厚く扱い、功績に感謝せよ
◎会議を仕切る
・資料は絶対「先」に共有する
取締役会が失敗するのはCEOが自分の議題を持たないか持っているのにそれに沿って会議を進めないとき
・ハイライトとローライトを含める
ハイライト…これがうまく行ったことや満足できること
ローライト…これがあまりうまくいかなかったこと
「敬意と信頼、率直さの好循環」が「優れた取締役会を有効に機能させる」鍵の1つ
CEOが取締役会を取り仕切るので合って、その逆ではない
Chapter3
■「信頼」の非凡な影響力ー「心理的安全性」が潜在能力を引き出す
業務運営の強力な規律を植え付けることもまた、長期的成功への投資になる
・信頼は「きれいごと」ではない
人間関係における最も重要な要素は信頼。最優先かつ最重要の価値観。
信頼とは「約束を守ること」
信頼とは「誠意」
信頼とは「率直さ」
信頼とは「思慮深さ」
コーチする相手からはプライバシーを尊重してくれる存在と見なされなくてはならない
・「建設的」な意見の不一致
信頼していることは相手に異を唱えやすい
「課題葛藤」…決定に関する意見の不一致
「関係葛藤」…感情の行き違い
・「心理的安全性」が高いチームをつくる
チームの心理安全性とは
→チームメンバーが安心して対人リスクを取れるという共通認識を持っている状態であり…ありのままでいることに心地よさを感じられるようなチームの風土
◎正直で謙虚な人材を見極める
リーダーにふさわしいのは好奇心旺盛で、新しいことを学ぶ意欲にあふれた人物
・コーチされるのに必要な資質
「正直さ」と「謙虚さ」→自分の弱さを曝け出す必要が、コーチングを成功させるには必要
「あきらめず努力を厭わない姿勢」、「常に学ぼうとする意欲」
コーチは相手が自身の強みと弱みをどれだけ認識しているかを知らなくてはならない
・正直に弱点を認められるか？
コーチャブルな人…自分より大きなものの一部になれる人
◎「フリーフォーム」で話を聞く
人はアドバイスを求めるとき、実はただ認めて欲しいと思ってるだけのことが多い
・「ありきたり」の声かけでいい
自由回答式の質問をして返答にじっくり耳を傾ける話し方の効果があるのは
相手の「有能感」(自分は試されていて、それに応えることができるという感覚)
「自立性」(自分が状況をコントロールし、選択しているという感覚)
「関係性」(他者と繋がっているという感覚)
を高めるから。「モチベーションの自己決定理論」の3要素とも一致する。
相手に全神経を集中させ、じっくり耳を傾け、相手がいいそうなことを先回りして考えず、質問を通して問題の核心に迫る。
◎「完全な率直さ」を身につける
正直で偽りのないフィードバックを与えることの大切さ→相手を大切に思っていることをわかってもらえるような形で本音を伝える
・フィードバックは「瞬間」を捉える
建設的なフィードバックは早く、相手が安全だと感じているときに
・「真正面」から向き合う
・「率直さ＋思いやり」の方程式
フィードバックは徹底的に正直で率直に、そしてできる限り早く与える。ネガティブなフィードバックは人目のないところで与える
◎「すべきこと」を指図するな
何をするかを指図するな、なぜそれをやるべきかという物語を語る。
・「人当たりの悪いギバー」になる
自力で最適解にたどり着けるように導け。親身になりつつ、厳しく挑戦を促すべき。
◎「勇気」の伝道師になる
躊躇いを乗り越えるよう部下の背中を押してやる。常に励まし続けること、力を与える人でいることが大事。
・突き進む許可を与える
相手の能力を、相手が自分で思っているよりさらに深く信用する。そしてもっと勇敢になるようハッパをかける。
◎「ありのままの自分」を曝け出す
人はありのままの自分でいられる時、全人格をかけて仕事をする時、最も良い仕事ができる
まず信頼を築くことからはじめ、時間をかけて深める。コーチする相手を選び抜き、受け入れる姿勢のある、謙虚で向上心旺盛な、生涯を通じて学び続ける意欲のある人だけをコーチする。相手の話に一心に耳を傾け、大抵の場合、何をすべきか指示せず、物語を語ってきかせ、そこから自分で結論を引き出させる。完璧に率直になり、相手にも同じことを求める。相手にとてつもない信頼を寄せ、高い目標を設け、勇気の伝道師になる。
Chapter4
■チームファースト チームを最適化すれば問題は解決する
・チームがなければ何もできない
共通の目的のもとで力を合わせてこそ、本当に成功し、物事を成し遂げることができる
・全員が「チーム・ファースト」になる
成員の多くが高い愛着心と忠誠心、服従心、勇気、思いやりを持ち、常に助け合い、全員のために自分を犠牲にする覚悟がある部族は、他の部族に対して勝利を収める。これが自然等がである チャールズ・ダーウィン
・エゴと野心を超えてチームをまとめる
・勝つだけではなく、正しく勝つ
問題ではなくチームに取り組む
◎問題そのものより、チームに取り組む
誰が問題に当たっているのか、適切なチームが適所に配置されているか、彼らが成功するために必要なものは揃っているか
・Googleとアップルの「おもちゃ」の取り合い
問題や機会に直面したら、最初のステップは、適切なチームを適所において問題に取り組むことだ
◎「正しいプレーヤー」を見つけよ
「知性(ざまざまな分野の話を素早く取り入れ、それをつなげる能力)」
「勤勉」
「誠実」
「グリット(打ちのめされても立ち上がりトライする情熱と根気強さ)」
の4つを求める
「会社を運営するには、本当にずば抜けた人たちで周りを固める」
・「チーム・ファースト」で考えているか？
自分の成功が他人との協力関係にかかっていることを理解している人、ギブアンドテイクを理解している人、会社を第一に考える「掛け替えのない人材」を探す
変化が起こる時、チームにとって最善のことを優先しなくてはならない
・「ずけずけ」と意見を言っているか？
チームにとって最善のことを臆さずに主張する
メンバーに求めるのは、それまでやってきたことでも、これからやろうとしていることでもなく、日々やっていること→「実行家」
・「スター」だけではチームにならない
メンバー一人一人を理解し、何が彼らを際立たせているのかを知り、残りのメンバーとうまく噛み合えるよう手助けすること。経験だけではなく潜在能力を見越す。
・「当事者」をチームに加える
協力して議論を行えるように図る
◎ペアで仕事に当たる
チーム内でペアが一緒に何かに取り組み、お互いをしり、信頼し合う機会も、それに劣らず大切。これはチームが成功するために欠かせないこと。
同僚同士の関係は重要な割に見過ごされがち。チーム内でペアwp作ってプロジェクトや決定に取り組ませる機会を設ける。
同僚フィードバック
■核となる属性
・この人物の過去12ヶ月間について、あなたは次の項目にどの程度同意できますか/できかねますか？
…職務で目覚ましい業績をあげた
…世界クラスのリーダーシップを目指した
…Googleと所属部門の両方にとって最善の成果をもたらした
…イノベーションやベストプラクティスを取り入れることによって、Googleに可能なことの限界を押し広げた
…同僚と効果的に協力し、所属チーム内でもメンバーの協力を促した
…上級チームのミーティングに大いに貢献した
■プロダクトリーダーの属性
・この人物は過去12ヶ月に次の分野でも班的リーダーシップをどの程度発揮した/発揮しなかったと思いますか？
…プロダクトのビジョン
…プロダクトの品質
…プロダクトの実現
■自由回答式の質問
…この人物を差別化し、有能にしているものは何だと思いますか？
…この人物をさらに有能にし、さらに大きなインパクトを与えられるようにするためには、あなたならどうアドバイスしますか？
◎同じテーブルに着く
敬意と率直さ
・優秀なチームはメンバーのIQを上回る
勝利できるかどうかは、最高のチームを持てるかどうかにかかっていて、最高のチームには女性が多い
- 最高のチームでは1人、2人が発言を独占せず、全員が議論に貢献する
- そうしたチームのメンバーは複雑な感情を読むのが上手い
- そうしたチームには女性が多い
・性別は関係ない
◎「最大の問題」に切り込む
最大の問題、いわゆる「部屋の中のゾウ*」を探して、部屋のど真ん中に引っ張り出し、真っ先にタックルする
*明白または誰もが知っているが誰も言及したくない、あるいは知りたくない重要または巨大なトピック、質問、または論争の問題に関する英語の比喩的な慣用句
◎さっさと「不満大会」を切り上げろ
悲観ムードになったら、ストレスの根本原因を突き止め、それに働きかける。ただしそれだけにかかずらっていてはいけない。「問題中心型対処法」
・「すべきこと」に集中する
「前向きな学習」ポジティブに問題に向き合う。ネガティブな問題を全て明らかにする。それに拘らず、可能な限り早く前に進む。
◎正しく勝利する
・不誠実は許すな
「勝利の人間性」チームとして倫理的に正しく勝利すること。勝利を目指して、献身、チームワーク、誠実さを持って、常に正しく勝利する。
◎リーダーは先陣に立て
・苦しい時こそ前に出る
敗北しているときは、大義に改めて向き合って先陣に立つ。物事がうまくいかないとき、いつにも増して「誠意」「献身」「決断力」がリーダーに求められる。
◎人々のあいだの「小さなすきま」を埋める
ちょっとさすっただけで直せるような、組織内の小さな日々に気づくことがコーチとしての役目
・全員の様子を俯瞰する
話している人だけでなく、部屋全体を見る。雰囲気を察する。
・小さな「声がけ」が大きな効果を持つ
耳を傾け、目を凝らし、理解やコミュニケーションのギャップを埋めよ
◎「親身になる許可」を自分に与える
メンバーのことをしり、気にかけるとチームを導くことはずっと楽しくなり、チームは実力を遺憾なく発揮できる
チームを良い状態に持っていけば、必ず問題をうまく解決することができる
Chapter 5
■パワー・オブ・ラブ ービジネスに愛を持ち込めー
・存在を丸ごと受け入れる
暖かさと有能さのあいだには、違いを打ち消し合う「相殺効果」がある。一般に人は温かい人は能力が低く、冷たい人は能力が高いと見てしまうことが多い。
人の上に立つには温かい心をもって導くべきだが、有能だという評判を築くために少しだけ余分に努力する必要があるかもしれない。
一人一人を直向きに、心から大切にする。愛を持って丸ごとの存在を受け止めるとき、チーム全体が強くなる。
◎「やさしい組織」になる
人を大切にするには、人に関心を持たなくてはならない
・同僚の家族に興味を持つ
・病床のジョブズとの絆
気遣いと思いやりは、組織にとてつもない影響を及ぼすことがある
・個々の優しさが組織のやさしさになる
個別の思いやりは、チーム全体がチームメンバーの痛みに気づき、感じ、反応することにつながり、「組織としての思いやり」になる。これが起こるのは、リーダーが率先してメンバーを助けることによって組織がそうした共感を「正当化」するとき。トップは思いやりのきっかけを作ることができる。
プライベートな生活について尋ね、家族を理解し、大変な時には駆けつけよ
◎立ち上がって「応援」する
・アイデアを評価する「5回の手拍子」
部下と彼らの成功を派手に応援する
◎常に「コミュニティ」に取り組め
人々が絆でむばれるとき、集団はずっと強くなれる
・ざっくばらんな集まりを作る
・「社会関係資本」を生み出す
チームやコミュニティが出来上がれば、チームメンバーの絆が何よりも大切なものになる。その絆はお互いやチームを思いやることから生まれる。
仕事でも仕事以外でもコミュニティを作る。人々が絆でむばれる時、チームはずっと強くなれる
◎人を助けよ
・「5分間の親切」をする
一肌脱ぐ。それが正しいことで、全員のためになるという確信があるなら、頼み事を聞く。
時間や人脈などの資源を、人のために惜しみなく使う
◎創業者を愛せ
強力なビジョンと情熱を持つ人々に敬意を持ち、彼らを守る
・ビジョンは計算を超える
・会社には「心と魂」が必要
創業者を愛し、彼らにどんな職務を通してであれ、会社に有意義な方法で関わらせ続けること
ビジョンは創業者の生き様に現れることが多いが、会社の信条や使命、精神を実践する人たちは他にも多くいる。とても貴重な資産。
◎エレベーター・トーク ＿雑談の偉大な力
職場の同僚を愛することは、そう簡単にはできないかもしれない。それでも自然にできるようになるまで練習を積む。
偉大なチームを偉大たらしめているものの一つは愛
Chapter6
■ものさしー成功を図る尺度は何か
・成功者は孤立を覚える
・ビジネスを成功させるカギ
コミュニティとして機能するチームが欠かせない。個人的な利益よりもチームの利益を優先させ、会社にとって良いことや正しいことを徹底的に追求するチーム
チームコーチングを組織文化に組み入れなくてはならない。特に必要なのが経営層。
・リーダーは「行動」でその座を勝ち取る
思慮深く一貫したコミュニケーションの手法を持つ。決断力を重んじる。
・「人間的な価値」が成功につながる
・自分の成功を測る「ものさし」
